Globale Märkte sind in den letzten Jahren zunehmend mehr Wirklichkeit geworden. Durch Zusammenschlüsse und Fusionen vollzieht sich in der weltweiten Wirtschaft ein globaler Konzentrationsprozess, der längst noch nicht abgeschlossen ist. Auf der politischen Seite werden sich in Europa erneut - durch den Beitritt weiterer Länder zur EU - die Grenzen weiter öffnen, so dass ein noch umfassenderer Austausch von Dienstleistungen und Gütern möglich sein wird. Die produzierenden Unternehmen haben sich heute von den traditionellen, hoch vertikal integrierten Fabriken zu verteilten Produktionsverbünden entwickelt. Die einbezogenen Werke konzentrieren sich dabei auf bestimmte Technologien oder Produkte. Die Komplexität der Wertschöpfungskette - oder auch der Supply Chain - nimmt damit zu. Die Unternehmen werden sich deshalb in Zukunft noch stärker und näher in ihren Märkten positionieren müssen. Damit steigt die Bedeutung des umfassenden Supply Chain Management. Global verteilte Kompetenzen und Funktionen müssen durch neuzeitliche Informationstechnologien zu einem virtuellen Unternehmen zusammengeführt werden. Anfänge dieser Entwicklung konnten in den 80er Jahren z. B. in Brasilien verfolgt werden, als durch die Lockerung der Importrestriktionen die nationale Wirtschaft plötzlich mit Wettbewerb konfrontiert wurde und sich der Markt insbesondere für Europäer und US-Amerikaner öffnete. Ähnliches ist zur Zeit in China und anderen Weltmärkten zu beobachten.

Durch die Globalisierung der Geschäftsbeziehungen wird die Supply Chain komplexer

Die Versorgungskette, die sich von der Rohstoffgewinnung über mehrstufige Veredelungs- und Wertschöpfungsprozesse über Lieferanten, Produzenten bis hin zum Kunden bzw. Endverbraucher, und in Zukunft immer mehr bis zum Recycling und Wiederverwenden von Rohstoffen erstreckt, muss also nicht nur in der Länge der Kette, sondern auch in der geografischen Struktur der Kettenglieder effizient beherrscht werden. Dabei sind so wichtige Ziele wie die Erhöhung der Flexibilität, die Verbesserung des Services und die Minimierung der Abwicklungskosten zu verfolgen. Die moderne Informationstechnologie ist dabei, Voraussetzungen durch Inter- oder Intranet gestützte Informationstransfers neue Marktplätze zu schaffen, welche die Umsetzung neuer Strategien ermöglichen.

e-basierte Instrumente im Dienste der globalen Supply Chain

Um die globale Supply Chain effizient zu beherrschen, hat der Einsatz
e-basierter Instrumente deutlich zugenommen. So hat zum Beispiel in Deutschland der Umfang des industriellen e-commerce in den letzten Jahren deutlich zugenommen. In 2001 haben etwa 50 % aller untersuchten Unternehmen Beschaffungsvorgänge nach B2B-Methoden ausgeführt, der Anteil hat sich in 2 Jahren knapp verdoppelt. Und obwohl im Bereich der Verkaufsprozesse die B2C-Durchdringung noch nicht soweit ausgeprägt und auch die Geschwindigkeit des Wachstums in den Jahren 1999 bis 2001 geringer war, ist von einem weiteren Anstieg des e-commerce auszugehen.

Die Hebelwirkung des Supply Chain Management auf der Kostenseite

Bei der Charakterisierung neuer Supply-Chain-Strategien soll sich im folgenden auf die wesentlichen Elemente der Versorgungskette konzentriert werden: die Beschaffung, die Produktion und die Distribution. In diesen drei Bereichen entstehen in produzierenden Unternehmen etwa 80 % der Gesamtkosten. Innerhalb der Supply Chain ist der Block der zugekauften Waren und Leistungen sowie der Beschaffungskosten selbst der größte Block, gefolgt von zu etwa gleichen Teilen den Produktions- und den Vertriebs- und Distributionskosten. Dem Supply Chain Management kommt unter Kostenaspekten insofern eine beachtliche Hebelwirkung zu.

Zukunftsweisende Beschaffungsstrategien

In der Beschaffung haben Beispiele in der jüngeren Vergangenheit gezeigt, dass durch die Entwicklung und Durchsetzung geeigneter Beschaffungsstrategien prozentual zweistellige Kostensenkungspotentiale freigelegt werden können. Werden die zu beschaffenden Materialien oder Leistungen bezogen auf Versorgungsrisiko und strategischer Bedeutung in ein Portfolio geclustert, so lassen sich für jeden Quadranten des Portfolios maßgeschneiderte Strategien entwickeln.

Sechs Grundstrategien können dabei betrachtet werden

Effiziente Tools unterstützen für geeignete Beschaffungsgruppen die Durchsetzung spezifischer Beschaffungsstrategien

Die Strategien für Beschaffungsgruppen mit eher geringer strategischer Bedeutung fokussieren auf Preisveränderung durch Volumenkonzentration, Reduzierung der Zahl der Lieferanten und ähnliche Hebel, während für strategisch wichtigere Waren und Leistungen der Weg eher in Richtung partnerschaftliche Kooperation und Entfeinerung der Spezifikation gehen sollte.

Betrachtet man jedoch das Portfolio aus Sicht des Versorgungsrisikos, so liegt der Fokus hier weniger auf der Sicherstellung der Verfügbarkeit, als viel mehr auf der effizienten Abwicklung der Prozesse. Zur effizienten Abwicklung der internen und externen Prozesse sowie zur Sicherstellung einer ertragsoptimalen Lieferantenbeziehung stehen heute e-basierte Tools zur Verfügung.

Die Produktion im Fokus global vernetzter Strukturen

Die erforderliche Kunden- bzw. Marktnähe, die Ausnutzung von erheblichen Faktor- und Transportkostenvorteilen werden sicherlich die Produktionswelt von morgen kennzeichnen. Die Produkt- und Prozessentwicklung und die übergeordnete Produktionskoordination wird sicherlich von zentralen Einheiten wahrgenommen werden, die Produktion selbst wird jedoch am jeweils bestgeeigneten Standort durchgeführt. Während in der Vergangenheit meist einzelne Werke vorwiegend deterministisch gesteuerte Produktionsabläufe nach der "Make-to-Stock"-Philosophie nutzten, werden in Zukunft vernetzte Produktionsverbünde immer wichtiger werden. Der global optimierten Nutzung von Technologie, Kapazität und Kompetenz wird dabei eine entscheidende Rolle zukommen. Zudem wird die von den Kunden erwartete Flexibilität bezüglich Spezifikation, Menge und Termin wird über den bisherigen MRP-Standard hinausgehende Planungs- und Steuerungstools erfordern. Die Produktionsstrategie wird sich zum Make-to-Order-Prinzip gemäß Pull-Strategien entwickeln und die international unterschiedlichen Faktorkosten, steuerliche Gesetzgebungen sowie weitere Produktionsfaktoren wie z. B. Produktivität und andere, werden in Zukunft Fragen des Transfer-Pricing und der Make or Buy-Strategien immer wichtiger werden lassen.

Optimierte Versorgungsnetze in der Distribution

Die Warendistribution ist bei international operierenden Unternehmen heute in der Regel durch eigene Verteilstützpunkte in jedem Land gekennzeichnet. Meist sind die länderspezifischen Verkaufsorganisationen mit den Distributionsorganisationen, sprich Verteilzentren identisch. Diese Form der Europa- oder gar weltweiten Distribution war in der Vergangenheit durch aufwendige Zoll- und Grenzabwicklungsprozeduren gerechtfertigt, hatte man doch gegenüber dem Kunden kurze Lieferzeiten zu ermöglichen.

Das in West-Europa mit wenigen Ausnahmen bereits Wirklichkeit gewordene Europa ohne Grenzen ist heute einer der größten grenzenlosen Wirtschaftsräume in unserer unmittelbaren Umgebung.

Auf diese Situation müssen sich die Unternehmen einstellen und ihre Distributionsnetzwerke überdenken, wenn sie nicht entscheidende Wettbewerbsnachteile erleiden wollen. Die Lösung liegt in der strategischen Neupositionierung von Distributionsnetzen, die einen bestimmten Radius im Markt in der geforderten Zeit abdecken und die außerdem ein Minimum aus Transport- und Lagerbetriebskosten darstellen.

Ein solches Netzwerk kann in etwa 3 - 6 Monaten entwickelt und in weiteren 8 - 12 Monaten realisiert werden. Die Vorteile derart optimierter Distributionsnetzwerke liegen einerseits in einer Reduktion der Logistikkosten in Größenordnungen von bis zu 25 %, aber insbesondere in der Erschließung und der lieferzeitgerechten Belieferung neuer Märkte.

Wettbewerbsvorteile durch zukunftsweisende SCM-Strategien

Die globalen Märkte der Zukunft verlangen sowohl neue Strategien als auch neue Tools für das Supply Chain Management, denn die Produktionsstrukturen verändern sich durch Fusionen und Internationalisierung dramatisch. Dieser Entwicklung muss ein Wechsel von lokalen bzw. nationalen zu globalen Beschaffungsstrategien und -quellen folgen. In Marktnähe angesiedelte Produktionswerke müssen flexibel, schnell und wirtschaftlich agieren können und in der Distribution können optimal positionierte Warenverteilzentren deutliche Vorteile generieren. Insgesamt muss der Austausch und Transfer von verteilten Intelligenzen und Informationen durch geeignete e-basierte Portale und Tools realisiert werden.

Im Resultat lassen sich durch zukunftsgerichtete Supply Chain-Strategien beachtliche Optimierungspotentiale erreichen: Reduzierung der Beschaffungskosten bis zu 20%, Senkung der Lagerbestände um bis zu 50%, drastische Verkürzung der Fertigungsdurchlaufzeiten und deutliche Minimierung der Produktlieferzeiten, Erhöhung der Änderungsflexibilität um ungefähr 30% und eine deutliche Senkung der Distributionskosten um fast ein Viertel.